Приставання шефа
Зараз, коли ступінь соціальної захищеності працівників значно знизилася, перебуває чимало керівників, особливо із числа "нових росіян", які примушують підлеглих жінок до інтимних відносин.
От записка, які нерідко одержує автор, проводячи заняття по психології: "Порадьте, як бути:
Я працюю в престижній фірмі, дуже дорожу своїм місцем. Робота цікава, колектив гарний. Всі мене влаштовує, якби не одне "але"... З деяких пор мій шеф, генеральний директор, став робити мені підвищена увага. Почалося все із квітів, із запрошень разом повечеряти. Я люб'язно відмовлялася, але пропозиції ставали усе наполегливіше. Нарешті, він недвозначно натякнув, що така незговірливість може коштувати мені робочого місця. Втрати роботи я боюся. Але й погодитися теж не можу - не хочу обманювати той, кого люблю".
Батьки й друзі, як правило, радять звільнятися. Кардинальне рішення проблеми, але не завжди реальне. Та й де гарантія, що наступний начальник буде шляхетніше або хоча б розумніше попереднього... Допомоги чекати явно нівідкіля - нинішні бізнесмени тільки тому поводяться настільки раскованно, що відчувають свою безкарність. Волати до почуття їхнього чоловічого достоїнства безглуздо - яке вуж достоїнство, якщо молоденькій, залежній жінці такий ультиматум пред'являють. Виходить, милі дами, необхідно вміти не стільки захищатися, скільки не давати кому б те не було приводу для вигадництв на подібну тему. Є жінки з ефектною зовнішністю, стосовно яких ніякий начальник, що навіть уважає себе двічі суперменом (з ними це буває - синдром "високого поста"), не дозволить навіть натяку на фамільярність. Як же домогтися поваги до себе на роботі?
Повернемося до записки. Оборотний увага на те, що приставання шефа почалися не відразу. (Іноді "це" ставиться прямо як умова при прийманні на роботу.) Але в цьому випадку, як і в більшості інших, "ідей" з'явилася в нього вже в процесі спілкування по роботі.
І отут необхідно звернути увагу на одна обставина, установлена фахівцями в процесі вивчення подібних, що нерідко зустрічаються ситуацій.
